當然，我們考慮的前提還是以消費者為中心，消費者能忍受的交期是多久，找到消費者所需要的時間點，我們的供應鏈就得按此來完全滿足，忙的時候無法交貨或是交貨時間不準確，都會導致工廠和店面大量庫存——到年底庫房里全是賣不出去的貨，計劃錯誤的貨。

這也是一個信息的問題，所以我認為信息化勢在必行，通過信息化打通供應鏈。雖然一次性投入很大，但一兩年下來后，在滿足消費者需求方面，競爭力就明顯比別人強了。信息化也針對供應商——我們不但要打通生產鏈條，還要打通上游供應鏈。比如明天出產20件貨，就要求供貨商明天早晨九點送20個紙箱到工廠，多一個不要，少一個也不夠，這對供貨商來說要求也是很高的。明珠的倉庫如今放的是今天要用的材料，最多也是明天就要消耗掉的貨品，所以明珠的材料倉庫已經很小了。

企業價值觀由產品全面轉向消費者我們成天把我們的精力放到了產品上。這樣做不是不好，因為有大部份企業連產品都沒有做好，沒有遵守國家的法律法規。

但是，回頭來看，我們的消費者已經發生了變化，不僅僅要求產品的功能，還要求生活品質，居室空間的舒適性，這都是需要我們去研究的。我每次出差回來都要馬上扎到工廠去，就象看自己的兒子一樣看了才放心，這都要轉變觀念。包括最近兩年成都家協組織企業到明珠來參觀，我都對這些企業老板說，不要看這些設備好，如果沒有消費者，沒有市場，沒有可持續的市場，這些設備就是沒有用的。

所以，轉型還有一個關鍵點，就是我們的價值觀一定要以消費者為中心，以客戶的事情為第一位，它已超越我們的流程、制度，我們一些管理層的做法是把老板哄高興，我說要把消費者哄高興，把我哄高興沒用，我們的工資不是我發的是消費者發的。

終端夫妻店模式亟需規?；脑?

我看到有已經跟了我們16個年頭的經銷商，其實力仍然非常小，實力最大的也不過三，四千萬，而且不是以企業的方式來經營——如果是企業經營方式，它應當是有三、四十個店了。夫妻店和銷售企業相比，從戰略上來看，已經死掉了。所以，我斷言，不管明珠的經銷商做得有多好，但從戰略上講已經到了改革的時候。從戰術上講，由于夫妻店沒有規模，就會受到很多不可控因素，一兩個不利因素就可能讓店面關門，即使你經營得再好，店面沒有規模就很危險。

未來，在終端服務環節，應當出現5億，10億甚至50億的銷售型企業，而不是現在的一個店兩個店。如果只有一個店兩個店，那就做紅木等收藏品產品好了，這是可以做成夫妻店老字號的，但要與明珠相匹配，我們需要規模化的銷售店面。要辦到這一點，就要看資本從哪里來，人才從哪里來，管理模式從哪里來，這都是對明珠的挑戰。今天渠道競爭激烈的形勢有目共睹。在這種情況下，已經完全不可能象前兩年一樣開一店就贏利一店，所以在如何在開一個店的基礎上再多開幾個店，值得考慮。